„Wenn wir zunächst wüssten, wo wir sind und wohin wir streben, könnten wir besser beurteilen, was wir tun und wie wir es tun sollten.“
Abraham Lincoln
Nachfolge im Familienunternehmen
Ob ein jüngeres Familienmitglied nachrückt, ein intern aufgebauter oder extern gefundener Geschäftsführer installiert wird oder eine Übernahme erfolgt – die Frage der Nachfolge stellt inhabergeführte Unternehmen vor eine besondere Herausforderung.
Der Gründer oder Inhaber eines traditionsreichen Unternehmens bildet das Zentrum vieler Prozesse im Unternehmen, die auf die Person an der Spitze ausgerichtet sind: Von der Abstimmung mit den Führungsebenen, der Ausstattung der Führungskräfte mit Entscheidungskompetenzen bis zur Personalauswahl. Insbesondere die jetzt (noch) aktive Unternehmergeneration hat vielfach Wachstumssprünge initiiert: mit Niederlassungen im Ausland, mit dem Erschließen neuer Märkte oder Produkte, mit dem Wachstum der Unternehmensgröße. Die Verantwortung scheint übergroß, ihr Einblick und Überblick, ihr Detailverständnis sind in den gewachsenen Strukturen unersetzlich.
Wer kommt also nach? Was bedeutet dann ein Wechsel an der Spitze? Er bedeutet Veränderung auf vielen Ebenen. Der Übernehmer wird auf intensivierte Kooperation mit der Führungsmannschaft angewiesen sein, wird stärker auch Entscheidungsbefugnis delegieren und direkte Kommunikations- und Informationswege, z.B. als Reporting installieren. Interne Prozesse werden geprüft und neu gestaltet: die internen Umgangsformen, die Analyse der Marktbedingungen, die Entscheidungsfindung, der Zugang zu Informationen etc.. Zudem bedeutet ein Führungswechsel immer auch Veränderungen in Führungsstil und allgemein im Führungsverständnis.
Der Übergabe-Prozess versetzt das Unternehmen in einen instabilen Veränderungszustand – ein Zustand, der es der bisherigen Unternehmensleitung zusätzlich erschwert loszulassen. In dieser Gemengelage wird ein weiteres Merkmal spürbar, das Familienunternehmen auszeichnet. Durch die enge Koppelung von Unternehmerfamilie und Unternehmen entsteht ein Spannungsfeld. Der Unternehmer bewegt sich zwischen Ansprüchen aus der Familie und aus dem Unternehmen, er soll beiden Systemen gerecht werden. Dabei gelten in beiden Systemen jeweils unterschiedliche Spielregeln und sich ausschließende Verhaltenserwartungen, z.B. von familiärer Gerechtigkeit und unternehmerischer Entscheidung.
Nicht selten mischen sich in Umbruchzeiten wie der Nachfolge weitere Mitglieder der Inhaber-/ Gründerfamilie ein, wenn deren Selbstwertgefühl oder Selbstverständnis an das Unternehmen gekoppelt ist. Alte Rechnungen werden aufgemacht und Ansprüche an das Mitgestalten erhoben. Nicht von ungefähr wird der Streit als größter Wertvernichter im Familienunternehmen gesehen.
Externe Moderation ermöglicht in dieser herausfordernden Situation ein abgestimmtes Vorgehen und transparente Prozesse. Die Abstimmung zwischen alter und neuer Geschäftsführung zu moderieren, die Familienmitglieder in einer Mediation an einen Tisch zu holen, die Führungskräfte der oberen Hierarchieebenen zu schulen für die neuen, meist verstärkten Führungsaufgaben – all diese Felder tragen erheblich dazu bei, einen gelingenden Übergang positiv zu gestalten.
Mein Angebot für Sie
Ich begleite überwiegend mittelständische Familienunternehmen – in den Unternehmen arbeite ich mit Inhabern, Geschäftsführern, Führungskräften und Teams.
- Moderation der Abstimmung zwischen alter und neuer Geschäftsführung
- Nachfolge-Coaching für den Übernehmer
- Workshops mit der Führungsmannschaft
- Coaching für Führungskräfte
- Mediation für Familienmitglieder
Veröffentlichte Artikel
Woran der Nachfolgeprozess scheitern kann
Die Übergabe auf die nächste Generation ist einer der Schlüsselprozesse im Familienunternehmen. Neben den Fragen zur Sicherung des Unternehmens und zu den Beziehungen innerhalb der Familie als Gesellschafter hängt oft genug das finanzielle Auskommen, die Altersversorgung der Seniorunternehmer vom Gelingen der Nachfolge ab. Entsprechend dramatisch ist der Befund, dass mehr als die Hälfte aller Unternehmensübergaben scheitern. Ein Beispiel aus der Praxis soll Einblick geben in den hoch komplexen Nachfolgeprozess.
Nachfolge im Familienunternehmen – Den Generationenwechsel in der Führung gestalten
Per Definition sind Familienunternehmen auf generationsübergreifende Existenz ausgelegt. Die Vorstellung, das Unternehmen insbesondere innerhalb der Familie fortzuführen, macht diese Organisationsform aus. So selbstverständlich dieser Schritt ein wesentlicher Teil der Unternehmensgeschichte ist, so sehr stellt er inhabergeführte Unternehmen vor eine besondere Herausforderung. Die Nachfolge bedeutet nicht nur den Wechsel an der Spitze und eine rechtlich zu regelnde Transferbewegung in der Eigentümerschaft. Sie betrifft die Unternehmerfamilie und das gesamte Unternehmen. Insbesondere die Anforderungen an die Führungsmannschaft werden in dieser Phase neu definiert.
Nachfolge im Mittelstand
Worauf es beim Führungswechsel im Familienunternehmen ankommt
Die Regelung der Nachfolge ist ein zentraler Moment im Familienunternehmen. Sie entscheidet über dessen Fortbestehen. Für ihr Gelingen bedarf es neben der Klärung der steuerlichen, erbrechtlichen und Finanzierungsfragen vor allem einer umfassenden Kommunikation. Verständnis für die besondere Konstellation in Familienunternehmen und für erwartbare Konflikte helfen dabei.
Nachfolgeprozesse begleiten
Im Familienunternehmen bedeutet die Nachfolge eine besondere Bewährungsprobe. Meist mit einem Kulturwandel verbunden stellt sie Übergeber, Inhaberfamilie, Nachfolger und Führungsteam vor Herausforderungen mit großem Konfliktpotential. Moderation, Mediation und Beratung helfen durch diesen Prozess zu navigieren.
Ein Beitrag über Nachfolgeberatung im Allgäuer Wirtschaftsmagazin.
Veränderung gestalten
Warum es wichtig ist, Veränderungsprozesse, insbesondere die Nachfolge, zu begleiten und warum es mir Freude bereitet mit Allgäuer Familienunternehmen zu arbeiten.
Ein Artikel über meine Arbeit im Allgäuer Wirtschaftsmagazin.